深耕華南15載 遠洋集團迎來新“南移”

觀點地產網 ?

2020-08-09 21:55

  • 面對華南區域不同城市、不同階段的市場,遠洋便積累了代建、舊改、開發、商業運營等多種模式。

    觀點地產網 進入2020年,對于所有房地產企業而言,無疑是艱難的一年:疫情疊加、銀根收緊、政策趨嚴與市場競爭日趨嚴峻之下,能夠在“維穩”中尋求轉變,經得住新階段的行業考驗,都是遠洋集團需要思量與突破的難題。

    也正因此,早在今年年初,遠洋集團就已在內部圍繞“接下來要怎么活”,探討主業與多元業務之間的平衡、組織架構調整等問題,對新階段的發展進行深入規劃與思考。

    一方面,在整體戰略方向的考量上,遠洋深入判斷國內外市場環境與經濟發展的進程,預測行業未來發展;另一方面,對整體戰略安排的謀劃上,遠洋長遠分析如何在房地產行業保持穩固發展的步伐,做出了階段性的全新部署。

    隨之,遠洋集團正式迎來五期戰略,在堅定聚焦開發主業,培養不動產開發運營、產業合作與客戶服務等業務的同時,細分調整主力業務,規劃運營資產服務,并進行組織架構調整,形成了北京、環渤海、華東、華南、華中、華西六大開發事業部。

    在具體規劃方面,遠洋集團緊接著提出“南移西拓”戰略,在鞏固原有京津冀等核心區域發展優勢的基礎上,依托國家戰略發展同步拓展區域,順應時代發展脈絡,重點將粵港澳大灣區放在戰略布局的焦點。

    而華南事業部作為深耕灣區的主要部署,自2005年進入起,遠洋早已布局華南區域15載,業務范圍覆蓋廣東、福建、海南等省市。其中,在國家戰略區域的粵港澳大灣區遠洋的足跡遍及廣佛、深圳及臨深、中山、香港,并成功落地數十余項目。

    “零起步”華南之路

    15年時光,從開疆拓土到深耕發展,遠洋在華南講訴的不僅是一個從零到有的故事,也是一家龍頭企業在行業高速發展歷史中的“縮影”。

    在北方成立的房企,遠洋以外來者的姿態,將深耕華南的第一站選擇為中山,而這個處于珠江口西岸都市圈的城市,如今也成為了粵港澳大灣區重要節點城市。

    作為最早一批由遠洋集團派遣來華南區域團隊中的一員,遠洋集團總裁助理、華南區域總經理趙建軍全程參與了所有項目的投資運營、管理與合作,親身經歷遠洋華南區域從最初中山公司的幾十人起步,到目前團隊人數近千人,協議銷售額超過200億元,在遠洋集團的毛利貢獻中達到三分之一。

    而這些從選擇到扎根的開始,是遠洋以代建中山博覽中心開始拓展華南,并建設出中國建筑最高獎“魯班獎”的博覽中心項目,成功為中山打造出了一個世界級對外展示的窗口。

    也是遠洋用8年時間開發超200萬平方米的遠洋城,中途經歷金融風暴與市場考量,最終將產品品牌打響,又相繼開發遠洋啟宸、遠洋翡麗郡、遠洋繁花里等十余項目,成為在中山知名的外來房企,鞏固了遠洋品牌影響力和市場地位。

    從此,為在華南區域謀求更大發展空間的遠洋,在2010年前后,順利在華南開啟“進城下鄉”策略,并以城市更新為突破口,逐步進入深圳、廣州等廣東核心城市。其中,2011年遠洋以龍崗南聯舊村改造項目,打造出大型綜合體遠洋新干線,隨后相繼轉化開發遠洋新天地、遠洋天著以及深圳遠洋濱海大廈。

    成功以深圳作為支點,遠洋2015年開始進入華南另一重鎮廣州,并在同年推出了中國首個引入“WELL”健康建筑標準的住宅項目--遠洋天驕。也正以這個項目為起點,遠洋如今的近百個項目都在全面推廣“健康建筑”的理念,深入產品的各個細節。

    隨著華南珠三角三大支點的中山、廣州、深圳順利入駐,遠洋全面開啟拓展華南的步伐,目前佛山、東莞、珠海、江門、惠州都已成功進入,粵港澳大灣區主要城市也已經全面實現布局。

    雖然遠洋征戰華南區域,看似一切都進行地安常履順,但趙建軍認為,“這是從零到有的突破,團隊經歷了很多摸索與歷練,才有了遠洋如今在華南的基礎,也是一場歷時15年的鋪墊,積累而來的結果。”

    因此,在華南區域的業績與規模逐漸成為集團主力的背景之下,趙建軍直言,“南移西拓”對華南區域是一種鼓舞,也是一種支持,更是一種信心。

    “多模式”戰略路徑

    眾所周知,每個城市的房地產市場發展階段存在差異,除了不同的競爭格局、市場集中度,還有著不同類型的企業競爭。針對這些難題,既要講究入鄉隨俗,避免生搬硬套、紙上談兵,還要求企業制定清晰的經營戰略,每一種戰略的背后,都需要具體的模式。

    趙建軍對觀點地產新媒體透露,在進駐城市的選擇及進駐方式上,面對華南區域不同城市、不同階段的市場,遠洋便積累了代建、舊改、開發、商業運營等多種模式,成功在華南積累了一套屬于自身的戰略路徑。

    一直以來,外來房企獲取灣區“入場券”并非易事,招拍掛市場動輒百億數額、城市更新戰場也如火如荼,遠洋卻從中摸索出“門路”,不斷實現彎道超車。

    在趙建軍看來,遠洋在華南主張“兩條腿走路”,即雙輪驅動策略:舊城改造是主戰場,招拍掛則作為補充。他也接著透露,遠洋目前在整個華南的項目儲備中,舊改占比已經超過一半,并將會繼續擴大布局,未來舊改的比重會繼續升高。

    作為灣區核心城市的深圳,舊改市場的競爭愈加激烈。對此,趙建軍認為,在選擇深圳舊改項目開發中,最先看中可操作性,其次是安全性,第三才是盈利。“遠洋放棄舊社區,聚焦舊村與舊廠,雖然IRR低一些,但可操作性較強。”

    如今,據趙建軍透露,通過近幾年的周期孵化,遠洋天著以及深圳遠洋濱海大廈即將在今年下半年入市,將是華南區域銷售主力項目,很大程度上能夠為集團貢獻可觀業績。

    除此之外,尋找項目合作伙伴,合理控制開發項目風險與操作難度性,也是遠洋在華南地區深謀遠略的思量。目前,遠洋在華南合作開發的項目占比較高,包括與央企代表招商、保利、華潤以及地方國企深圳安居集團、中山城投都達成了良好的合作關系。

    遠洋華南開發事業部除了灣區城市,還囊括了珠三角、福建、海南等多地的項目。其中,在福建,遠洋通過與政府合作,進行相關的項目開發,更多體現在代建、運營方面;而海南作為遠洋進入較早的省份,經歷了政策限制的不斷變遷,再到自貿島政策的落地,房地產政策依舊十分嚴格。

    對此,趙建軍表示,在海南房地產市場的開發探索上,遠洋早已積極轉型,針對海南區域資源的特點,遠洋主要發展農業+文旅、農業+科技、農業+各種主題的產品,包括遠洋三亞的大茅遠洋生態村項目,目前已入選海南“省級現代農業產業園”、“省級特色產業小鎮”等名單之中。

    “精細化”管理模式

    在如今房地產行業千億賽道追逐中,對規模的高歌猛進不再是唯一,而是更多將思路轉變為精細化管理,注重模式創新、重視投資效率之外,更需要強運營思維,不僅要向管理要效益,也要向財務要安全。

    從財務專業出身的趙建軍深諳其道,他認為,“只要愿意在管理上多下功夫,做成事的概率就會高。”這也是遠洋一直以來發展都非常“穩健”的原因。

    這幾年的發展中,遠洋一直在內部管理上進行變革,比如4+8經營管理體系,主打整體發展優化,推進內部信息化建設的同時,重點關注運營、營銷、合約、財務、人力等方面,更好地提升精細化經營管理水平,減少層級,提高整體經營指標。

    基于對行業的理解,趙建軍認為,如今的房地產有兩個特征,一方面是金融屬性,表現杠桿性、風險性、收益性;另一方面則是制造業屬性,講求強專業性,更多重視專業在細節管理上的嚴絲合縫。

    “只有兩方面結合得好,企業才能真正存活下來。”在他看來,遠洋一直維持著穩健的運營管理理念,拒絕躁動和冒進,才得以成功在穩健基礎上追求可持續快速發展。

    在各兵家必爭之地的華南區域,規模與實力并存的龍頭房企并不少見,遠洋也難免路逢勁敵,但趙建軍認為,遠洋在品牌和資源上的核心競爭力,足以支撐在華南的下一步發展,同時,對成功搭建華南本地化團隊也有所助力。

    對此,趙建軍總結出了經驗,一是要保持老團隊的穩定,不停地導入新鮮血液,主張共同面對而不是單打獨斗;二是在穩固品牌的基礎上,秉持遠洋穩健運營的特點,將產品、營銷與口碑不斷提高。

    除了運營管理的深入挖掘,遠洋在華南也積極建立自銷團隊,全面打通各個渠道和資源,在自銷與代理的“2+1模式”中,充分引入市場競爭和內部競爭機制。對此,趙建軍表示,遠洋以結果作為導向,不排斥新的東西,但也不會過度依賴一種模式。

    “因為時代在變,對于新的事物,我們都會吸收借鑒。”趙建軍進一步補充說道。

    面對華南區域處于集團未來戰略中舉足輕重的地位,趙建軍認為,做有挑戰的事永遠存在壓力,但同樣也充滿期待,因為自身有著華南戰略參與者與吶喊者的雙重身份。

    在順應集團戰略方面,他直言,接下來要考慮的是把需要做的事做起來,但規劃發展需要一定時間,因此將分短期、中期、長期來結合。而短期就是一兩年的事,中期是三四年的事,長期則是五到十年的事,三方面都要兼顧。

    “規劃之后,只要每年的增長態勢建立起來,戰略實現就是開花結果。”

    撰文:涂夢瑩    

    審校:勞蓉蓉



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